ステークホルダー分析とマップping 例とテンプレート付き
チャールズ・ムーア
⚡ スマートサマリー
利害関係者分析とマップping プロジェクトに対して権力、関心、影響力を持つ人物を特定し、それらをグループ化することで、ビジネスアナリストは関係者の関与を計画し、コミュニケーションの優先順位を付け、プロジェクトのあらゆる段階でリスクを軽減することができます。
利害関係者分析とは何ですか？
ステークホルダー分析 地図のプロセスping ステークホルダーの利益。これは、誰の利益を考慮すべきかを判断するために、定性的な情報を体系的に分析・収集するプロセスです。プロジェクトリーダーやマネージャーが、ステークホルダーの利益、立場、連携、プロジェクトに関する知識を評価するのに役立ちます。
ステークホルダーマップとはping?
ステークホルダーマップping プロジェクトに関連する主要な関係者を見つける効果的なプロセスです。 これは、利害関係者について学び、プロジェクトの結果に関心を持つすべての個人を特定するのに役立ちます。 すべての利害関係者が特定されたら、さまざまな関心や関与レベルに応じてそれらをマッピングして分類できます。
利害関係者分析はいつ実施すべきか？
プロジェクトの開始時には必ずステークホルダー分析を実施すべきです。このような分析は、ロジカルフレームの作成に役立ちます。ロジカルフレームとは、「ロジカルフレームマトリックス」の形で示される、プロジェクトの計画、モニタリング、評価のための一般的なアプローチです。プロジェクトのライフサイクル中にロジカルフレームを見直す際には、ステークホルダー分析が役立ちます。つまり、中間レビューや年次モニタリングを実施する際には、必ずステークホルダー分析を組み込むべきです。
ステークホルダーの分類
ステークホルダーは XNUMX つのカテゴリーに分類される
| 内部ステークホルダー | 外部の利害関係者 |
|---|---|
| 組織内: 従業員と経営陣 | 組織外：政府・貿易協会 |
利害関係者分析とマッピングのプロセスping
以下のステークホルダーマップping この例では、ステークホルダー分析において考慮すべき主要な側面について説明しています。
ステップ1） 関係者を特定します: 上司、チーム、上級幹部、見込み顧客、家族など。
ステップ2） これらの利害関係者が組織にどのような影響を与える可能性があるか、または影響を与える可能性があるかを評価する
ステップ3） 利害関係者を優先する -
| ステークホルダーの種類 | 行動 |
|---|---|
| 能力が高く、興味のある人 | – 綿密に管理する |
| 権力が高く、関心の低い人々 | – 満足し続ける |
| 低電力、興味のある人 | – 常に最新情報を入手 |
| パワーが低く、興味を持っていない人 | – 最小限の労力で監視 |
ステップ4） 対立領域を特定する (組織対利害関係者、利害関係者対利害関係)
ステップ5） 利害関係者の優先順位付け、調整、バランスをとる
ステップ6） 重要なステークホルダーのニーズを組織の戦略および行動と整合させる
次に、このステークホルダーマップの例ではpingそれでは、利害関係者と接する際に注意すべき点について学びましょう。
- ステークホルダーの価値を高めないプロセスを排除していただけますか?
- ステークホルダーとどのようにコミュニケーションをとりますか?
- あなたのコミュニケーションはステークホルダーの交流を促進していますか?
- 取引の価値を関係者に伝えていますか?
ステークホルダー分析とマッピングの際に尋ねるべき重要な質問ping
| ステークホルダーの異なる属性チェック | 関係者に尋ねる質問 |
|---|---|
| 利害関係者の特定 | プロジェクトの費用は誰が負担するのか？プロジェクトの成果物や利益は誰が受け取るのか？プロジェクトの実施に協力する貴社とクライアント企業の両方から受け取るのか？組織内でプロジェクト領域の専門家を特定せよ。 |
| 関心 | 関係者は、このプロジェクトからどのような直接的な利益を期待していますか？ 関係者は、このプロジェクトの結果としてどのような成果を期待していますか？ 関係者は、このプロジェクトの結果としてどのような変更を行う必要がありますか？ 関係者の間に利益相反はありますか？ |
| 影響 | 組織内において、利害関係者はどのような正当な権限を有しているか？プロジェクトの資産やリソースは誰が管理しているか？特定された利害関係者は、組織内でどの程度の影響力や交渉力を持っているか？ |
| 影響 | 利害関係者がプロジェクトにどれほどの影響を与える可能性があるか、そしてそれがプロジェクトの成功に影響を与えるかどうか。 |
また、関係者が以下のことにいつ関与するかを把握する必要があります。
- プロジェクトビジョン
- プロジェクト範囲の定義
- ビジネスプロセス分析
- 喚起が必要
- 要件の検証
- デザインレビュー
- ユーザー受け入れテスト
「」を作成できます。参加マトリックス表」 以下のステークホルダー マップの例に示されているステークホルダーの場合:
| 参加形態 | 通知する | 相談する | パートナー | 管理 |
|---|---|---|---|---|
| 評価が必要 | ||||
| 計画立案 | ||||
| 実施する | ||||
| モニタリングと評価 |
利害関係者分析テンプレート
以下はステークホルダー分析テンプレートです。このテンプレートを使用すると、ステークホルダーを特定し、さまざまなカテゴリや基準に基づいて分類することができます。
関係者を管理するためのヒント
- 文句を言わないで。 ステークホルダーをありのままに受け入れる
- 成功を保証するには、主要なリーダーを巻き込んでください。
- ビジネス分析プロセスの早い段階で関係者を巻き込むようにしてください。
- 機密性の高い問題については、関係者全員との完全な機密保持を徹底し、信頼関係を築くことが重要です。
- 紛争を避けるために、すべての利害関係者がプロジェクトから個人的な利益を実現できるよう支援してください。
- ステークホルダーマップping そして、分析は常に役立つ。
人気のステークホルダーマップping 手法別案内
ステークホルダーが特定されたら、ビジネスアナリストはいくつかの実績のある手法を用いてステークホルダーを視覚化し、適切なエンゲージメント戦略を選択します。ほとんどのプロジェクトでは、以下の手法のうち1つか2つ、場合によってはそれらを組み合わせて使用します。
- 権力・関心度グリッド（メンデローのマトリックス）： 各ステークホルダーを権力と利害の2×2グリッド上にプロットし、上記の手順3ですでに使用した4つのグループ（緊密な管理、満足度の維持、情報提供の維持、監視）を生成します。これは最も広く使用されているマップです。ping このツールは、小規模から中規模のプロジェクトに最適です。
- 顕著性モデル： ミッチェル、アグル、ウッドによって提唱されたこの分類法は、利害関係者を権力、正当性、緊急性という3つの属性に基づいて分類し、支配的、従属的、決定的など7つの利害関係者タイプを生み出します。これは、プロジェクトに多くの利害関係者が存在し、それぞれが相反する主張を持っている場合に役立ちます。
- パワーダイナミズムマトリックス： 関係者の権力構造を、その立場が変化する速度に基づいてマッピングします。組織変革期において、予測不可能ながらも影響力の大きい関係者を特定し、綿密な監視が必要となります。
- 影響力・インパクトマトリックス： パワー・インタレスト・グリッドに似ていますが、関心度をプロジェクト成果への影響度に置き換えています。これは、同一のステークホルダーが複数の成果物に影響を与える可能性がある場合によく用いられます。
- 力場分析： クルト・レヴィンが考案した手法で、変化を促す力と阻害する力を列挙し、それぞれの強さを評価する。特定の決定に関して関係者の賛同が不可欠なプロジェクトにおいて特に有効である。
- ネットワーク図／社会図： 関係者をノード、それらの関係性をエッジとして描き出すことで、従来のグリッドでは見落としがちな非公式な影響力やコミュニケーション経路を明らかにする。
プロジェクトの規模と複雑さに基づいて手法を選択してください。短期プロジェクトであれば、権力・関心グリッドだけで十分な場合もあります。大規模な組織変更の場合は、通常、顕著性モデルとネットワーク図を組み合わせて、公式な権限と非公式な影響力の両方を1枚の図で視覚化します。
ステークホルダー分析で避けるべきよくある間違い
ステークホルダー分析は、適切に行わないと失敗しやすいものです。以下の間違いはプロジェクトでよく見られるものであり、ご自身の分析手法と照らし合わせて確認する価値があります。
- 地図作成を一度限りの作業として扱う： プロジェクトが段階的に進むにつれて、関係者の立場は変化していく。 Rev地図は開始時だけでなく、主要な節目ごとに確認してください。
- 間接的な利害関係者を無視する： エンドユーザー、規制当局、サポートチームは、意思決定者でなくても、導入に影響を与えることがよくあります。早い段階で彼らをマップに追加しましょう。
- 利益ではなく権力だけに焦点を当てる： 影響力のある利害関係者であっても、関心度が低い場合でも、簡略化された更新計画が必要である。さもなければ、後になって反対意見が出た際にプロジェクトが頓挫する可能性がある。
- 好みと優先順位を混同する： すべての関係者は意見を持っている。しかし、それらの意見のうち、プロジェクトの目標と一致するものは限られている。意見の頻度ではなく、戦略的な適合性に基づいて、マップの重み付けを行うべきである。
- スキップping 書面による婚約計画： 関係者登録簿は、それに対応するコミュニケーション計画がなければほとんど活用されません。各象限に、文書化された頻度、チャネル、担当者を関連付けましょう。
Rev各フェーズの開始時に、これらの誤りと照らし合わせてステークホルダーマップを見直すことで、分析の正確性を保ち、プロジェクトを軌道に乗せることができます。
