项目管理生命周期阶段：有哪些阶段？
乔纳森里德
什么是项目管理生命周期？
项目管理生命周期 是实现项目目标或指标的一系列基本活动。它是一个框架，包括将想法转化为现实的各个阶段。项目可能具有不同的维度和难度级别，但无论项目规模如何，都可以将它们映射到项目管理生命周期结构中。
项目管理生命周期阶段
项目管理生命周期过程分为四个主要部分：启动阶段、规划阶段、执行阶段以及监控、控制和收尾阶段，如下图所示。
项目管理生命周期的四个阶段
下面我们将逐一介绍项目生命周期的各个阶段。
项目启动阶段
启动阶段定义了启动新项目所需的流程。项目启动阶段的目的是确定项目应该实现的目标。
此阶段主要由两项主要活动组成：
- 制定项目章程，并
- 确定利益相关者
所有与项目相关的信息都录入到项目章程和利益相关者登记册中。项目章程获得批准后，项目即正式获得授权。
项目章程
项目章程定义了项目的主要要素：
- 项目目标
- 项目约束和问题陈述
- 指定项目经理
- 利益相关者名单
- 高层次的时间表和预算
- 里程碑
- 认证
本文件允许项目经理为了项目需要而合理利用组织资源。创建项目章程所需的输入内容包括企业环境因素、商业案例、协议、项目工作说明书以及组织过程资产。
识别利益相关者
A 利益相关者 利益相关者登记册可以记录利益相关者的信息。
利益相关者登记册将包含以下信息：
- 利益相关者类型
- 利益相关者的期望
- 项目角色（业务分析师、技术架构师、客户项目经理）
- 职务（董事、业务主管等）
- 沟通方式（每周/每月）
- 对项目的影响（部分/支持/有影响力）
启动过程组涉及的其他活动包括：
- 指定项目经理
- 确定利益相关者的需求、期望和高层要求
- 定义项目成功标准
- 确定特定阶段的具体预算
- 确保项目与组织的战略目标保持一致。
利益相关者登记册和项目章程将作为其他开发小组（如规划流程小组）的输入。
项目规划阶段
项目规划阶段约占整个流程的50%。规划阶段确定项目的范围和目标。它以启动阶段的成果（项目章程、初步范围说明书和项目经理）为基础。规划阶段的成果将作为执行阶段的输入。
规划过程中的重要方面包括：
- 在初步规划完成之前，不应执行后续的规划阶段。
- 在执行过程开始之前，你不应该停止修改计划。
创建工作分解结构 (WBS)
对于任何成功的项目而言，工作分解结构（WBS）都至关重要。以下是创建WBS的步骤：
- 进行头脑风暴，列出所有任务。
- 让整个团队参与头脑风暴。
- 写下任务的结构树，也称为 WBS（工作分解结构）。
- 将你的顶层工作分解结构进一步细分为一系列层级活动，例如类别、子类别等。例如，硬件、软件、受训人员、管理团队等。
- 明确如何将项目记录到工作分解结构 (WBS) 中。
- 询问其他人——可以是专家、有经验的人员等。
- 粒度——你的任务应该有多详细？粒度越高，估算成本和时间就越困难；而粒度越低，信息越详细，估算就会越困难。
- 粒度应该适中，既不能太高也不能太低。
计划进度管理
项目进度计划制定是指建立用于规划、管理、执行和控制项目进度的程序、政策和文档的过程。这些活动的投入包括：
- 项目管理计划
- 项目章程
- 企业环境因素
- 组织过程资产
计划进度管理的输出包括：
- 进度管理计划
定义活动
定义活动是记录和识别为产生项目可交付成果而要执行的具体行动的过程。
在定义活动中，每个工作包都被分解为各个单独的工作进度活动。定义活动的输入包括：
- 进度管理计划
- 范围基线
- 企业环境因素
- 组织过程资产
这些活动的产出包括：
- 活动清单
- 活动属性
- 里程碑清单
序列活动
活动排序其实就是对“活动定义”的输出结果进行逻辑组织。它决定了各项活动需要执行的顺序。
序列活动过程的主要输出是“网络图”。
A 网络图 其实就是把任务按逻辑顺序贴在看板上。
例如，如果你想在国外创业，你的活动清单会是什么？这些活动应该按什么顺序进行？
您将按以下顺序执行各项活动：
- 选择一个国家
- 取得营业执照
- 聘请一位经理
- 买房
- 购买家具等。
- 开办企业
估算活动资源
此阶段解释了估计完成任务所需的工作量和资源的过程。此阶段必须考虑的另一个因素是资源的可用性。
在估算资源时，重点应该放在计划中最长的路径（关键路径）上，这条路径会消耗更多的时间和金钱。
您需要估算两项任务所需的资源：
- 关键任务
- 浮动任务
确保准确估计您的关键任务（完成时间）。
估算活动资源需要用到五个输入参数：
- 进度管理计划
- 活动清单
- 资源日历
- 企业环境因素
- 组织过程资产
此阶段的输出结果为：
- 活动资源需求
- 资源分解结构
- 项目文件更新
注意: 到目前为止所做的所有活动（定义活动 + 安排活动顺序 + 估算活动资源）都将有助于“制定进度计划”。
估计活动持续时间
估计活动持续时间是估计使用估计资源完成单个任务所需的工作周期数（周/月）的过程。此步骤定义完成单个任务需要多长时间。
不计算完成任务所需的工作量和资源，就无法计算活动持续时间。估算过程应按以下顺序进行：
- 首先估计工作量
- 其次是估计资源
- 接下来估算任务所需时间。
要估算活动持续时间，您需要以下输入信息：
- 活动清单
- 活动属性
- 资源日历
- 项目范围说明书
- 组织过程资产
- 企业环境因素
主要输出结果有两个：
- 估计活动持续时间
- 估算活动持续时间——项目文档更新
该技术也称为 PERT（项目评估和再评估技术）。 Rev查看技术）估计。
制定时间表
制定进度计划是分析活动顺序、资源需求、工期和进度约束，从而创建项目进度模型的过程。在安排每个任务的进度时，主要考虑以下三个因素：
- 修读年限
- 任务依赖性
- 限制
利用这些因素，项目可以计算出每项任务的开始日期和完成日期。
可以使用进度安排软件来创建进度计划。它会生成一个进度模型，其中包含完成项目活动的计划日期。
该工具的输入包括：
- 进度管理计划
- 活动清单
- 活动属性
- 项目进度计划——网络图
- 活动资源需求
- 资源日历
- 活动持续时间估计
- 项目范围说明书
- 风险登记册
- 项目人员分配
- 资源分解结构
- 企业环境因素
- 组织过程资产
输出结果为：
- 项目进度
- 项目网络图
- 甘特图或条形图
- 里程碑图
- 计划基线
- 预定数据
- 项目文件更新
控制时间表
规划阶段的最后一个阶段是进度控制。它是监控项目活动状态、更新项目进度并管理进度基准变更的过程。
如果需要更改时间表，则必须经过 变更控制流程经理应主动管理或控制日程安排。
控制调度过程的主要输入如下：
- 项目管理计划
- 计划基线
- 进度管理计划
- 项目进度
- 工作绩效信息
- 组织过程资产
控制调度有五个输出：
- 工作绩效管理
- 组织流程资产更新
- 改变请求
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
项目实施阶段
执行阶段包括项目管理计划中定义的各项活动。该过程涉及管理利益相关者的期望、协调人员和资源，以及执行与项目交付成果相关的其他活动。
项目管理生命周期的项目执行阶段
在执行阶段，结果可能需要重新设定基准并更新现有项目需求。执行阶段采取的行动可能会影响项目管理计划或文档。
指导和管理项目执行
这一阶段消耗了大部分 项目成本时间和资源，因为这是产生项目交付成果的过程。
指导和管理项目执行需要四个方面的投入：
- 项目管理计划
- 批准的变更请求
- EEF（企业环境因素）
- OPA（组织流程资产）
虽然有五种输出：
- 已有成果
- 工作绩效数据
- 改变请求
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
在此阶段，专家的判断、会议和关键绩效指标 (KPI) 的报告至关重要。
执行质量保证
表演 质量保证 审核是指对质量要求和质量控制测量结果进行审计的过程。它是记录和监控质量活动结果以评估绩效的过程。控制图、成本效益分析、流程图、运行图、散点图、检验和审查等各种工具都可以用于此过程。
其中最主要的输入是：
- 项目管理计划
- 质量指标
- 质量控制测量
- 工作绩效信息
其输出结果为：
- 改变请求
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
- 组织流程资产更新
收购项目团队
在执行阶段，需要组建项目团队。这是因为在项目过程中很可能需要具备不同技能的人员。
组建项目团队主要有三个方面：
- 角色和责任
- 项目组织结构图
- 人员配备管理计划
虽然有三种输出：
- 项目人员分配
- 资源日历
- 项目管理计划更新
发展项目团队
大部分人力资源流程都涉及执行过程；开发ping 项目团队也是其中的一部分。开发的主要目的是ping 项目团队的目标是提升团队成员的整体绩效。这一阶段必须在项目初期就启动。
项目开发团队的投入包括：
- 人力资源管理计划
- 项目人员分配
- 资源日历
该过程的输出包括：
- 团队绩效评估
- EEF 更新
管理项目团队
项目团队管理是项目管理的重要组成部分。它也是项目管理中最复杂的部分，因为很多时候管理者无法与团队成员直接接触；在这种情况下，分析团队成员的绩效并决定他们的薪酬就变得困难。
项目团队管理流程包含五个输入项：
- 项目人员分配
- 团队绩效评估
- 绩效报告
- 项目管理计划
- 组织过程资产
主要输出有四个方面：
- 组织流程资产更新
- 企业环境因素更新
- 改变请求
- 项目管理计划更新
管理通讯
沟通包含三个属性，其中一个属于执行过程。在沟通管理项目中，需要监控三个主要的沟通方面：
- 项目团队成员到项目经理
- 项目经理到项目经理
- 项目经理对利益相关者或其他发起人
沟通管理的工作内容包括：
- 通讯管理计划
- 工作绩效报告
- EEF
- OPA
此阶段的输出结果为：
- 项目沟通
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
- OPA 更新
进行采购
在这个阶段，主要涉及买方和卖方两个角色。采购过程中涉及的活动包括：
- 向潜在卖家发出投标包
- 召开投标人会议
- 评估潜在卖家的建议
- 选择获胜的卖家提案
采购流程的投入包括：
- 项目管理计划
- 办理采购文件
- 来源选择标准
- 合格卖家名单
- 卖家建议
- 项目文件
- 做出或购买决定
- 合作协议（合作协议）
- 组织过程资产
您将得到以下输出：
- 精选卖家
- 采购合同trac奖项
- 资源日历
- 变更请求
- 项目管理计划更新
管理利益相关者的参与
此阶段包括在整个项目中积极管理利益相关者。为了避免意外的项目延迟或放弃项目，需要识别利益相关者的期望并快速解决。
利益相关者管理流程包含以下几个输入项：
- 利益相关者登记册
- 利益相关者管理策略
- 项目管理计划
- 问题记录
- 更新日志
- 组织过程资产
该过程的输出包括：
- 组织流程资产更新
- 改变请求
- 项目管理计划更新
- 项目文档更新
项目阶段 RevIEW
在执行阶段结束时，需要进行项目阶段评审。这有助于记录以下活动：
- 记录项目管理评审的结果
- 向主办方通报项目进展情况
- 识别影响项目的任何风险或问题
- 向利益相关者展示项目期间产生的成果
- 寻求批准以进入下一阶段
项目监控和收尾阶段
执行阶段结束后，要检查项目是否进展顺利。 track阶段，监控阶段正式启动。在此阶段，将进行各种变更和审查，以提升项目绩效。
监控项目工作
这个阶段涉及 trac负责审查、审核和监督项目进度，以确保项目目标的实现。同时，也确保交付成果符合项目管理计划。此步骤的主要目的是识别项目管理计划的任何变更，并制定相应的预防措施。
本阶段所需的输入包括：
- 项目管理计划
- 绩效报告
- 成本预测
- 时间表预测
- 验证更改
- 企业环境因素
- 组织过程资产
输出结果包括：
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
执行集成变更控制
这是项目管理中最重要的流程之一。在这个阶段，任何变更对项目的影响都会被评估。如果在这个阶段项目中的任何部分发生变更，整个项目都需要重新评估。最好在项目早期阶段实施变更，因为随着项目的推进，变更的成本也会增加。
此阶段的输入包括：
- 项目管理计划
- 工作绩效报告
- 变更请求
- EEF
- OPA
输出结果如下：
- 批准的变更请求
- 更新日志
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
验证范围
范围验证包括核实交付成果是否符合客户验收标准。与客户或利益相关者进行外部核查是范围验证管理的一部分。
验证范围所需的输入包括：
- 项目管理计划
- 申请条件
- 文件记录
- 申请条件 trac能力矩阵
- 已验证的交付成果
- 工作绩效数据
范围验证的输出包括：
- 已接受的交付成果
- 变更请求
- 工作绩效信息
- 项目文件更新
控制范围
控制范围确保只交付明确界定在范围内的工作。实际结果会与范围基准进行比较，以确保所有已批准的范围都得到切实交付。
控制范围过程的输入包括：
- 项目管理计划
- 工作绩效信息
- 需求文档
- 申请条件 trac能力矩阵
- 组织过程资产
输出结果包括：
- 工作绩效测量
- 组织流程资产更新
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
控制时间表
进度控制流程可以从多方面帮助您。它可以帮助您掌握当前的进度状态，确定与进度基线的偏差，了解偏差的性质，并通过采取适当的措施来应对。
如果需要对进度计划进行更改，则必须经过变更控制流程；更改应重新评估，只有评估通过后才能用于更新进度基线。
控制计划的主要输入如下：
- 项目管理计划
- 计划基线
- 进度管理计划
- 项目进度
- 工作绩效信息
- 组织过程资产
输出包括：
- 工作绩效测量
- 组织流程资产更新
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
控制成本
成本控制是指将每项交付成果的基准成本与实际成本进行比较。成本基准只能在变更请求经过“执行综合变更控制”流程后才能更改。成本控制可确保您的项目在资金限制范围内进行。
控制成本的输入参数包括：
- 项目管理计划
- 项目资金需求
- 工作绩效信息
- 控制成本组织流程资产
此输出结果包括：
- 挣值工作绩效衡量
- 控制成本的挣值预算预测
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
- 组织流程资产更新
控制质量
质量控制确保项目和产品按照质量管理计划交付，并确保工作正确执行。质量控制的主要输出是： 质量管理计划其他一些有用的信息包括：
- 现有流程图
- 控制图中包含的控制上限和下限以及规格限
- 所引用的信息包括样本标准、样本数量、测量值和变量抽样。
- 质量指标——它是满足质量要求的标准衡量方法。
- 它确保遵循正确的步骤，以符合流程、政策或法规等方面的要求。
执行质量控制流程有四个主要输出：
- 综合变更控制
- 批准的变更请求
- 批准的变更请求审核
- 已验证的更改
控制通信
控制沟通确保利益相关者能够获得正确的信息。控制沟通信息包括该过程的输入、工具和技术以及输出。
控制通信可以采用任何格式。它可以是：
- 趋势数据
- 列表信息
- S曲线
- 仪表板格式
- 使用直方图
在控制沟通过程中，工作信息来自各种其他流程，绩效报告则作为各种监控和管理流程的输入。控制沟通过程的主要成果是绩效记录。
控制风险
在整个项目周期中，风险分析是一个持续的过程。持续地分析、识别和应对风险至关重要。控制风险的活动包括：
- Tracking 现有风险
- 监控残余风险
- 识别新风险
- 实施风险应对计划
- 持续评估风险流程
控制风险的输入参数为：
- 风险登记册
- 工作绩效信息
- 绩效报告
- 储量分析
- 风险审计
控制风险的输出结果为：
- 更新风险登记册
- 风险管理计划
控制采购
在四个采购计划中，第三个采购流程属于监控与执行流程组。此阶段涉及监控供应商的绩效，并确保所有合同条款得到遵守。trac各项要求均已满足。
采购控制流程包括核实以下事项：
- 无论是交付货物还是提供服务
- 是否按时交货
- 发票所列数量是否正确
- 是否所有条件都符合trac正在满足
- 买卖双方关系是否得到妥善管理
采购流程的主要输入信息是：
- 项目管理计划
- 采购文件
- 协议
- 批准的变更请求
- 工作绩效报告
- 工作绩效数据
采购输出结果为：
- 工作绩效信息
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
- OPA 更新
控制利益相关者管理
许多项目失败的原因在于利益相关者管理不善。如果利益相关者管理得当，项目成功的几率会更高。在此过程中，我们会监控利益相关者当前的参与程度，并据此采取相应的措施。
所有这些活动的输入和输出包括：
| 输入 | 输出 |
|---|---|
| 规划利益相关者管理 | 工作绩效信息 |
| 问题记录 | 变更请求 |
| 工作绩效数据 | 项目管理计划更新 |
| 项目文件 | 项目文件更新 |
| OPA 更新 |
结束阶段
收尾阶段是指在项目结束时对项目进行受控关闭的过程。一个项目中，通常包含三个收尾活动：
- 产品收尾——如果项目是外部项目，则需让客户验收最终交付成果。
- 项目收尾——这包括正式结束行政程序、更新项目文件以及归档相关数据库和文件。
- 项目资源收尾——项目的财务收尾；分配给项目的资源应予退还。
该过程的输入包括：
- 项目管理计划
- 已接受的交付成果
- OPA
该过程的输出包括：
- 最终输出、服务或结果转换
- OPA 更新
结束采购
项目开发生命周期的每个阶段——规划、执行、监控和收尾——都对应着一个采购流程。最终的收尾采购按照合同规定进行。trac卖方和买方之间。
结束活动和可交付成果包括：
- 项目绩效评估，包括风险管理和问题解决
- 更新项目管理计划以反映实际结果
- 最终报告分发给适当的利益相关者
完成采购流程所需输入信息包括：
- 项目管理计划
- 采购文件
输出结果包括：
- 封闭式采购
- OPA 更新
项目管理准则和行为道德
最后，你会接触到项目管理中的规范和行为准则，它涉及各种人类行为方面的问题，例如：
- 社会责任
- 尊重
- 公平
- 诚信
- 文化能力
实施此准则是为了增强项目经理的信心，并使其形成共同的行为模式。
