项目管理生命周期阶段：有哪些阶段？
乔纳森里德
什么是项目管理生命周期？
项目管理生命周期 是实现项目目标或指标的一系列基本活动。它是一个框架，包括将想法转化为现实的各个阶段。项目可能具有不同的维度和难度级别，但无论项目规模如何，都可以将它们映射到项目管理生命周期结构中。
项目管理生命周期阶段
项目管理生命周期过程分为四个主要部分：启动阶段、规划阶段、执行阶段和监控、控制和结束阶段，如下图所示。
我们将研究每个项目生命周期阶段：
项目启动阶段
启动阶段定义了启动新项目所需的流程。项目启动阶段的目的是确定项目应完成的任务。
这一阶段主要由两个主要活动组成
- 制定项目章程并
- 确定利益相关者
所有与项目相关的信息均已登记在项目章程和利益相关者登记册中。项目章程获得批准后，项目即获得正式授权。
项目章程
项目章程定义了项目的主要要素
- 项目目标
- 项目限制和问题陈述
- 指定项目经理
- 利益相关者名单
- 高层次的时间表和预算
- 里程碑
- 认证
该文件允许项目经理利用组织资源来完成项目。要创建项目章程，所需的输入将是企业环境因素、业务案例、协议、项目工作说明和组织流程资产。
识别利益相关者
A 利益相关者 利益相关者登记册可以记录利益相关者的信息。
利益相关者登记册将包含以下信息：
- 利益相关者类型
- 利益相关者的期望
- 项目中的角色（业务分析师、技术架构师、客户 PM）
- 职务（董事、业务主管等）
- 通讯类型（每周/每月）
- 对项目的影响（部分/支持/有影响）
启动流程组涉及的其他活动有：
- 指定项目经理
- 确定利益相关者的需求、期望和高层要求
- 定义项目成功标准
- 确定特定阶段的特定预算
- 确保项目与组织的战略目标保持一致
利益相关者登记册和项目章程被用作其他开发小组（如规划过程组）的输入。
项目规划阶段
项目规划阶段约占整个过程的 50%。规划阶段确定项目范围以及项目目标。它从启动阶段的输出（章程、初步范围说明和项目经理）开始。规划阶段的输出作为执行阶段的输入。
规划过程的重要方面是
- 在初始计划完成之前不应执行计划阶段
- 在执行过程没有开始之前，你不应该停止修改计划
创建工作分解结构 (WBS)
对于任何成功的项目来说，WBS（工作分解结构）都很重要。以下是创建 WBS 的步骤。
- 进行头脑风暴列出所有任务
- 让整个团队参与集思广益
- 写下任务的结构树也称为WBS（工作分解结构）
- 将您的顶级 WBS 进一步分解为一组分层的活动，例如类别、子类别等。例如硬件、软件、实习生、管理团队等。
- 定义如何将项目记录到 WBS 中
- 询问其他人——可以是专家、有经验的人员等。
- 粒度——你的任务应该有多详细？对于较高的粒度，估算成本和时间很困难，而对于较低的粒度，则会因信息太过详细而陷入困境
- 粒度应该适当，不能太高也不能太低
计划进度管理
计划进度安排是制定计划、管理、执行和控制项目进度的程序、政策和文件的过程。这些活动的输入包括
- 项目管理计划
- 项目章程
- 企业环境因素
- 组织过程资产
计划进度管理的输出包括
- 进度管理计划
定义活动
定义活动是记录和识别为产生项目可交付成果而要执行的具体行动的过程。
在定义活动中，每个工作包被分解为单独的工作计划活动。定义活动的输入包括
- 进度管理计划
- 范围基线
- 企业环境因素
- 组织过程资产
虽然这些活动的产出是
- 活动清单
- 活动属性
- 里程碑清单
序列活动
序列活动只不过是逻辑地组织“定义活动”的输出。它确定需要执行活动的顺序。
序列活动过程的主要输出是“网络图”。
网络图 只不过是按照逻辑顺序将任务发布在板上。
例如，您想在国外开展业务，您的活动清单是什么以及应该进行的顺序是什么？
您将按照这些顺序执行活动
- 选择一个国家
- 取得营业执照
- 聘请经理
- 买房
- 购买家具等。
- 开业
估算活动资源
此阶段解释了估计完成任务所需的工作量和资源的过程。此阶段必须考虑的另一个因素是资源的可用性。
在估算资源时，重点应放在计划中最长的路径（关键路径）上，该路径会消耗更多的时间和金钱。
您必须估计两项任务的资源
- 关键任务
- 浮动任务
确保准确估计您的关键任务（完成时间）。
有五个输入用于估算活动资源
- 进度管理计划
- 活动清单
- 资源日历
- 企业环境因素
- 组织过程资产
该阶段的输出为
- 活动资源需求
- 资源分解结构
- 项目文件更新
注意：到目前为止完成的所有活动（定义活动+排序活动+估计活动资源）都将有助于“制定时间表”。
估计活动持续时间
估计活动持续时间是估计使用估计资源完成单个任务所需的工作周期数（周/月）的过程。此步骤定义完成单个任务需要多长时间。
如果不计算完成任务所需的工作量和资源，就无法计算活动持续时间。估算过程应按此顺序进行
- 首先估计工作量
- 其次是估计资源
- 接下来是估计任务的持续时间
要估计活动持续时间，您需要输入
- 活动清单
- 活动属性
- 资源日历
- 项目范围说明书
- 组织过程资产
- 企业环境因素
虽然有两个主要输出
- 估计活动持续时间
- 估计活动持续时间-项目文件更新
这种技术也被称为 PERT（项目评估和 Rev查看技术）估计。
制定时间表
制定进度表是分析活动顺序、资源需求、持续时间和进度约束以创建项目进度表模型的过程。在安排每项任务时，需要考虑三个主要因素
- 时间长度
- 任务依赖性
- 限制
使用这些因素项目计算每个任务的开始日期和完成日期。
可以使用调度软件来创建时间表。它生成一个时间表模型，其中包含完成项目活动的计划日期。
该工具的输入包括
- 进度管理计划
- 活动清单
- 活动属性
- 项目进度表——网络图
- 活动资源需求
- 资源日历
- 活动持续时间估计
- 项目范围说明书
- 风险登记册
- 项目人员分配
- 资源分解结构
- 企业环境因素
- 组织过程资产
其输出将是
- 项目进度
- 项目网络图
- 甘特图或条形图
- 里程碑图
- 计划基线
- 预定数据
- 项目文件更新
控制时间表
规划阶段的最后一个阶段是控制进度表。它是监控项目活动状态以更新项目流程并管理进度基准变更的过程。
如果需要更改时间表，则必须经过 变更控制流程. 日程安排应由经理主动管理或控制。
控制计划过程有四个主要输出
- 项目管理计划
- 计划基线
- 进度管理计划
- 项目进度
- 工作绩效信息
- 组织过程资产
控制计划有五个输出
- 工作绩效管理
- 组织流程资产更新
- 改变请求
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
项目实施阶段
执行阶段包括项目管理计划中定义的活动。此过程涉及管理利益相关者的期望、协调人员和资源以及执行与项目可交付成果相关的其他活动。
在执行阶段，结果可能需要重新设定基准并更新现有项目需求。执行阶段采取的行动可能会影响项目管理计划或文件。
指导和管理项目执行
这一阶段消耗了大部分 项目成本、时间和资源，因为这是产生项目可交付成果的过程。
指导和管理项目执行有四个输入
- 项目管理计划
- 批准的变更请求
- EEF（企业环境因素）
- OPA（组织流程资产）
虽然有五个输出
- 已有成果
- 工作绩效数据
- 改变请求
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
在这个阶段，专家的判断、会议和报告KPI（关键绩效指标）至关重要。
执行质量保证
表演 品质保证 是审核质量要求和质量控制测量结果的过程。它是记录和监控质量活动结果以评估绩效的过程。此过程可以使用各种工具，如控制图、成本效益分析、流程图、运行图、散点图、检查和审查等。
主要输入是
- 项目管理计划
- 质量指标
- 质量控制测量
- 工作绩效信息
同时，它的输出是
- 改变请求
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
- 组织流程资产更新
收购项目团队
在执行阶段，会发生项目团队收购，这是因为在此过程中更有可能需要具有不同技能的个人。
收购项目团队主要有以下三个投入
- 角色和责任
- 项目组织结构图
- 人员配备管理计划
虽然有三个输出
- 项目人员分配
- 资源日历
- 项目管理计划更新
发展项目团队
人力资源流程的大部分涉及执行过程，建设项目团队也是其中的一部分。建设项目团队的主要目的是提高团队成员的整体绩效。此阶段必须在项目早期开始。
项目开发团队的投入包括
- 人力资源管理计划
- 项目人员分配
- 资源日历
该过程的输出包括
- 团队绩效评估
- EEF 更新
管理项目团队
管理项目团队是项目管理的重要组成部分之一。这是项目管理中最复杂的领域，因为很多时候经理不会直接与团队成员联系，在这种情况下分析他们的绩效并决定他们的薪酬变得困难。
管理项目团队流程有五个输入
- 项目人员分配
- 团队绩效评估
- 绩效报告
- 项目管理计划
- 组织过程资产
主要有四个输出
- 组织流程资产更新
- 企业环境因素更新
- 改变请求
- 项目管理计划更新
管理通讯
在三种通信属性中，其中一种属于执行过程。在沟通管理程序中，需要监控三个主要的沟通方面。
- 项目团队成员到项目经理
- 项目经理到项目经理
- 项目经理对利益相关者或其他发起人
管理通信的输入包括
- 通讯管理计划
- 工作绩效报告
- EEF
- OPA
该阶段的输出将是
- 项目沟通
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
- OPA 更新
进行采购
在此阶段，主要涉及两个角色：买方和卖方。在采购过程中，涉及的活动包括
- 向潜在卖家发出投标包
- 召开投标人会议
- 评估潜在卖家的建议
- 选择获胜的卖家提案
采购流程的输出包括
- 项目管理计划
- 办理采购文件
- 来源选择标准
- 合格卖家名单
- 卖家建议
- 项目文件
- 做出或购买决定
- 合作协议（合作协议）
- 组织过程资产
同时，您将有六个输出
- 精选卖家
- 采购合同授予
- 资源日历
- 变更请求
- 项目管理计划更新
管理利益相关者的参与
此阶段包括在整个项目中积极管理利益相关者。为了避免项目意外延迟或中途放弃项目，需要确定利益相关者的期望并迅速解决。
管理利益相关者流程有五个输入
- 利益相关者登记册
- 利益相关者管理策略
- 项目管理计划
- 问题记录
- 更新日志
- 组织过程资产
该过程的输出包括
- 组织流程资产更新
- 改变请求
- 项目管理计划更新
- 项目文档更新
项目阶段 RevIEW
在执行阶段结束时，项目阶段审查已完成。它可以帮助您记录以下活动
- 记录项目管理评审的结果
- 向主办方通报项目进展情况
- 识别影响项目的任何风险或问题
- 向利益相关者展示项目期间产生的可交付成果
- 寻求批准以进入下一阶段
项目监控和收尾阶段
执行阶段结束后，为了检查项目是否走上正轨，监控和控制阶段开始生效。在此阶段，将进行各种变更和审查，以提高项目绩效。
监控项目工作
此阶段涉及跟踪、审查和规范进度，以实现项目目标。它还确保交付成果符合项目管理计划。此步骤的主要重点是确定从项目管理计划的角度所做的任何更改，以确定适当的预防措施。
此阶段的输入包括
- 项目管理计划
- 绩效报告
- 成本预测
- 时间表预测
- 验证更改
- 企业环境因素
- 组织过程资产
虽然输出包括
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
执行集成变更控制
这是项目管理中最重要的过程之一。在这个阶段，将评估任何变更对项目的影响。如果在此阶段项目的任何一部分发生变更，则将评估整个项目。最好在项目早期阶段实施变更，因为随着项目的进展，实施变更的成本也会增加。
该阶段的输入包括
- 项目管理计划
- 工作绩效报告
- 变更请求
- EEF
- OPA
虽然输出是
- 批准的变更请求
- 更新日志
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
验证范围
验证范围涉及验证交付成果是否符合客户验收标准。与客户或利益相关者的外部检查是验证范围管理的一部分。
验证范围的输入包括
- 项目管理计划
- 岗位要求
- 文件管理
- 需求追溯矩阵
- 已验证的交付成果
- 工作绩效数据
虽然范围验证的输出包括
- 已接受的交付成果
- 变更请求
- 工作绩效信息
- 项目文件更新
控制范围
控制范围确保它是唯一被确定为在交付范围内的工作。将实际结果与范围基线进行比较，并确保所有批准的范围实际上都已交付。
控制范围过程的输入包括
- 项目管理计划
- 工作绩效信息
- 需求文档
- 需求追溯矩阵
- 组织过程资产
虽然输出包括
- 工作绩效测量
- 组织流程资产更新
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
控制时间表
控制计划流程可以在很多方面为您提供帮助。它可以帮助您捕获当前计划状态，确定与计划基线的差异，了解差异的性质并采取适当的措施进行响应。
如果需要对进度表进行更改，则必须经过更改控制流程，应重新评估更改，然后才应将其用于更新进度基准。
控制计划有四个主要输入
- 项目管理计划
- 计划基线
- 进度管理计划
- 项目进度
- 工作绩效信息
- 组织过程资产
输出包括
- 工作绩效测量
- 组织流程资产更新
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
控制成本
控制成本是将每个可交付成果的基准成本与实际成本进行比较。成本基准应仅在响应经过“执行综合变更控制”流程的变更请求时才发生变化。控制成本可确保您的项目保持在资金限制之内。
控制成本的输入包括
- 项目管理计划
- 项目资金需求
- 工作绩效信息
- 控制成本组织流程资产
其输出包括
- 挣值工作绩效衡量
- 控制成本的挣值预算预测
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
- 组织流程资产更新
控制质量
控制质量确保项目和产品按照质量管理计划交付。它确保工作是否正确执行。控制质量的主要输出是 质量管理计划. 其他有用的信息包括
- 现有流程图
- 控制图中包含的控制上限和下限以及规格限
- 参考样本标准、样本数量、测量值和变量样本等信息
- 质量指标——满足质量要求的标准测量
- 它确保遵循正确的步骤，以符合流程、政策或法规等方面的要求
执行质量控制流程有四个主要输出：
- 综合变更控制
- 批准的变更请求
- 批准的变更请求审核
- 已验证的更改
控制通信
控制沟通确保利益相关者获得正确的信息。控制通信信息包括属于该过程的输入、工具和技术以及输出。
控制通讯可以是任何格式，可以是
- 趋势数据
- 列表信息
- S曲线
- 仪表板格式
- 使用直方图
在控制沟通过程中，工作信息来自各种其他流程，绩效报告被用作各种监控和管理流程的输入。控制沟通过程的主要可交付成果是绩效记录。
控制风险
在整个项目周期中，风险分析是一个持续的过程。重要的是您要不断分析、识别和应对风险。控制风险包括的活动包括
- 跟踪现有风险
- 监控残余风险
- 识别新风险
- 实施风险应对计划
- 持续评估风险流程
控制风险的输入为
- 风险登记册
- 工作绩效信息
- 绩效报告
- 储量分析
- 风险审计
控制风险的输出为
- 更新风险登记册
- 风险管理计划
控制采购
在四个采购计划中，采购的第三个流程属于监控和执行流程组。此阶段涉及监控供应商的表现并确保满足所有合同要求。
控制采购过程涉及验证
- 无论是交付商品还是服务
- 是否按时交货
- 收取的发票数量是否正确
- 合同的所有条件是否得到满足
- 买方或卖方之间的关系是否处理得当
采购流程的主要输入是
- 项目管理计划
- 采购文件
- 协议
- 批准的变更请求
- 工作绩效报告
- 工作绩效数据
采购产出为
- 工作绩效信息
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
- OPA 更新
控制利益相关者管理
许多项目失败是因为利益相关者管理不善。如果利益相关者管理得当，项目成功的机会就会更大。在此过程中，我们会监控利益相关者当前的参与程度并采取相应措施。
所有这些活动的输入和输出包括
| 输入 | 输出 |
|---|---|
| 规划利益相关者管理 | 工作绩效信息 |
| 问题记录 | 变更请求 |
| 工作绩效数据 | 项目管理计划更新 |
| 项目文件 | 项目文件更新 |
| OPA 更新 |
结束阶段
收尾阶段是在项目结束时对项目进行受控关闭的过程。在一个项目中，有三个收尾活动正在进行
- 产品结束 - 如果项目是外部的，则让客户接受最终的可交付成果
- 项目结束 - 这包括正式结束行政程序、更新项目文件以及归档这些数据库和文件
- 项目背后的资源关闭 - 项目财务关闭，分配给项目的资源应归还
此过程的输入包括
- 项目管理计划
- 已接受的交付成果
- OPA
该过程的输出包括
- 最终输出、服务或结果转换
- OPA 更新
结束采购
对于每个项目开发生命周期阶段（规划、执行、监控和控制及收尾），都有一个采购流程。最终的收尾采购按照卖方和买方之间的合同进行。
结束活动和可交付成果包括：
-
项目绩效审查，包括风险和问题的管理
-
更新项目管理计划以反映实际结果
-
最终报告分发给适当的利益相关者
结束采购的输入包括
- 项目管理计划
- 采购文件
虽然输出包括
- 封闭式采购
- OPA 更新
项目管理准则和行为道德
最后，您将遇到涉及各种人类行为方面的项目管理规范和行为，例如
- 社会责任
- 尊重
- 公平
- 诚信
- 文化能力
实践该准则是为了增强项目经理的信心并带来共同的行为框架。
总结
启动阶段定义了启动新项目所需的流程。它定义了项目应在适当的时间内完成的内容。
启动阶段主要由两个主要活动组成
- 制定项目章程
- 确定利益相关者
利益相关者登记册和项目章程在项目管理的其他流程组（例如规划流程）中也很有用。
规划阶段确定项目的范围和目标。它涉及创建一套计划，指导您完成项目的执行和结束阶段。
执行阶段由项目管理计划中定义的活动组成。它是项目生命周期中最长的阶段，消耗最多的精力和资源。在执行阶段采取的行动可能会影响项目管理计划或文件。
执行项目生命周期阶段的关键任务包括
- 执行项目管理计划
- 指导和管理项目执行
- 执行任务分配
- 召开进展情况会议等
在执行阶段，结果可能需要重新设定基准并更新现有项目需求。
监控阶段确保可交付成果符合收尾阶段之前的项目管理计划。
此阶段的主要重点是识别从项目管理计划角度所做的任何更改，以确定针对任何意外结果的预防措施。
收尾阶段是在最后对项目进行受控关闭的过程。
